Analisis Situasi untuk RJPP Berbasis Risiko

RB 14 Januari 2026

RWI Consulting – Analisis situasi untuk RJPP berfungsi sebagai “peta realitas” sebelum organisasi menetapkan strategi, program kerja, dan target jangka panjang. Tanpa analisis situasi yang rapi, RJPP mudah terjebak pada narasi optimistis, sementara risiko, kendala, dan perubahan lingkungan bergerak lebih cepat daripada dokumen perencanaan.

Kerangka penyusunan RJPP menempatkan analisis situasi sebagai tahap awal yang mengalir ke perumusan strategi, pengembangan program kerja, sampai penilaian dan penetapan RJPP.

Dalam penyusunan RJPP berbasis risiko, analisis situasi perlu menjaga empat karakter: holistik, strategis, realistis, dan fleksibel. Holistik berarti analisis mencakup aspek bisnis, keuangan, dan non-bisnis.

Strategis berarti analisis menilai kondisi internal dan eksternal secara mendalam. Realistis berarti rencana tetap bisa tercapai dengan sumber daya yang tersedia. Fleksibel berarti rencana mampu menyesuaikan diri saat lingkungan berubah.

Mengapa “Analisis Situasi” Tidak Boleh Sekadar Formalitas

Direksi menyusun RJPP untuk memandu arah perusahaan dalam horizon jangka panjang, lalu menurunkannya ke RKAP tahunan. Karena itu, analisis situasi harus menutup celah antara dokumen dan realisasi.

Kerangka penyusunan menekankan evaluasi pelaksanaan rencana jangka panjang sebelumnya, keterhubungan dengan RKAP tiap tahun, lalu evaluasi berulang pada periode implementasi. Pola ini membantu organisasi melihat konsistensi, deviasi, dan akar persoalan sebelum menetapkan arah berikutnya.

Analisis situasi juga perlu mengakomodasi faktor keberlanjutan (lingkungan, sosial, dan tata kelola) sebagai bagian pertimbangan dalam penyusunan RJPP. Ketika organisasi memasukkan keberlanjutan ke tahap awal analisis situasi, strategi dan program kerja akan lebih mudah “nyambung” dengan kebutuhan tata kelola dan tuntutan pemangku kepentingan.

Ruang Lingkup Analisis Situasi di RJPP

Agar runut, analisis situasi biasanya memetakan isi minimum RJPP sejak awal: pendahuluan (latar belakang/sejarah, visi-misi, tujuan strategis, arah pengembangan), evaluasi rencana sebelumnya, posisi perusahaan saat penyusunan, asumsi perencanaan, lalu penetapan tujuan-sasaran-strategi-kebijakan-program kerja.

Struktur ini membantu analis menjaga logika: “dari siapa kita, apa yang terjadi, kita ada di posisi mana, faktor apa yang memengaruhi, lalu arah apa yang masuk akal.”

Di lapangan, aktivitas analisis situasi juga sering memerlukan dukungan wawancara mendalam dengan tim counterpart, data support, analisis kinerja, analisis rantai pasok/portofolio, sampai pembacaan sistem internal dan organisasi.

Semua ini membantu analis menghindari kesimpulan “teoretis” yang tidak cocok dengan cara kerja nyata.

Langkah Praktis Analisis Situasi untuk RJPP

Baca juga:

• Kajian Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP)
• RJPP Berbasis Risiko
• RJPP Selaras PER-2/MBU/03/2023 
• Risk Based Corporate Planning untuk RJPP
• RJPP dan Keberlanjutan Bisnis BUMN

1) Mulai dari evaluasi RJPP dan RKAP: cari deviasi, bukan sekadar angka

Evaluasi rencana sebelumnya perlu membandingkan antara rencana jangka panjang, RKAP, dan realisasi tahunan. Fokus evaluasi biasanya mencakup tiga area: pencapaian tujuan dan penyimpangannya, pelaksanaan strategi dan kebijakan, serta kendala dan upaya pemecahan yang sudah berjalan. Pendekatan ini membuat organisasi melihat pola: deviasi mana yang berulang, deviasi mana yang muncul sekali namun berdampak besar, dan deviasi mana yang muncul karena perubahan lingkungan.

Agar evaluasi tidak berhenti di “laporan”, metode yang terpakai biasanya menuntun analis membandingkan asumsi yang dipakai RJPP dengan RKAP dan realisasi, lalu melengkapi analisis kinerja keuangan dengan metode vertikal dan/atau horizontal. Dengan cara ini, organisasi menilai keselarasan cerita rencana dengan pola realisasi.

Output yang paling berguna dari langkah ini bukan daftar panjang masalah, melainkan rangkaian “pelajaran operasional” yang bisa ditarik ke strategi: apa yang berhasil, apa yang menghambat, keputusan mana yang perlu standar baru, dan area mana yang butuh penguatan tata kelola.

2) Tetapkan posisi perusahaan saat penyusunan RJPP: peta daya saing dan daya tarik

Setelah evaluasi, analisis situasi perlu menempatkan organisasi pada posisi yang jelas. Kerangka metode menyiapkan beberapa pendekatan yang umum dipakai: SWOT, PESTLE/PESTEL, value chain, analisis lingkungan bisnis, 5 forces Porter, serta analisis daya saing dan daya tarik pasar.

Di tahap ini, tim bisa mengelompokkan temuan menjadi kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman per bidang kegiatan, lalu menetapkan posisi perusahaan sesuai metode yang dipilih. Tujuan praktisnya sederhana: menyepakati “kita unggul di mana, rapuh di mana, peluang mana yang realistis, dan ancaman mana yang perlu mitigasi sejak rencana.”

Agar tetap berbasis risiko, tim sebaiknya menulis setiap poin dengan format operasional: jelaskan faktor pemicu, jelaskan area terdampak (proses/bisnis), dan jelaskan implikasi ke program kerja. Format ini memudahkan tahap berikutnya saat organisasi menyusun gap analysis dan prioritas.

3) Susun asumsi perencanaan: pisahkan internal dan eksternal agar skenario tidak bias

Asumsi perencanaan menjadi jembatan dari analisis situasi menuju proyeksi dan program kerja. Kerangka penyusunan menekankan dua kelompok asumsi: faktor internal dan faktor eksternal.

Faktor internal mencakup analisis kondisi terkini organisasi serta informasi penting tentang kekuatan dan kelemahan yang dapat mendukung atau menghambat pencapaian tujuan strategis. Faktor eksternal mencakup informasi dan dokumentasi tentang tren global/nasional serta arah perkembangan industri, inovasi teknologi dan model bisnis, serta pergerakan peta kompetisi yang bisa menjadi kesempatan atau ancaman.

Di tahap ini, tim perlu menjaga disiplin: asumsi bukan opini yang enak dibaca, asumsi harus bisa diuji melalui skenario RJPP. Karena itu, rumuskan asumsi dengan bahasa yang bisa diuji: “jika X berubah, maka Y terpengaruh.” Pola ini memudahkan saat organisasi membangun skenario, menyusun program kerja, dan menilai kebutuhan investasi.

4) Tarik isu strategis dan gap: jadikan temuan siap masuk roadmap

Analisis situasi yang baik selalu berujung pada gap analysis: jarak antara kondisi saat ini dengan kondisi yang dibutuhkan agar strategi berjalan. Di rencana kerja, aktivitas ini biasanya muncul setelah rangkaian analisis internal, organisasi dan sistem internal, analisis eksternal, serta analisis seperti SWOT, PESTEL, dan pengenalan gap prioritas.

Lalu tim membawa gap itu ke penetapan sasaran, kebijakan, strategi, tata kelola, produk/proses bisnis, pelanggan, dan human capital.

Agar gap benar-benar membantu direksi, susun gap dalam bentuk keputusan: gap mana yang menahan kinerja, gap mana yang menambah risiko strategis, gap mana yang menghambat eksekusi lintas fungsi. Setelah itu, tim bisa menyusun roadmap dan program kerja prioritas, lalu menyiapkan proyeksi sebagai konsekuensi dari pilihan strategi.

Cara Membuat Analisis Situasi “Nyambung” ke RJPP Berbasis Risiko

Analisis situasi sering gagal bukan karena datanya kurang, melainkan karena formatnya tidak mengalir ke strategi. Agar analisis situasi mendukung RJPP berbasis risiko, gunakan tiga prinsip praktis berikut.

Pertama, jaga alur dari evaluasi menuju posisi dan asumsi. Kerangka menyusun urutan yang jelas: evaluasi rencana sebelumnya, pemetaan posisi, penyusunan asumsi, lalu penetapan tujuan dan program kerja. Ketika tim melompati urutan ini, organisasi biasanya terjebak menyusun target tanpa fondasi.

Kedua, pastikan analisis menutup aspek bisnis, keuangan, dan non-bisnis, lalu tetap realistis terhadap sumber daya. RJPP menuntut sifat holistik dan realistis. Jadi, ketika tim menyusun isu strategis, tim perlu menilai kemampuan organisasi mengeksekusi, bukan hanya potensi peluang.

Ketiga, siapkan ruang fleksibilitas untuk perubahan lingkungan. RJPP perlu menyesuaikan diri ketika lingkungan berubah. Karena itu, asumsi dan isu strategis harus siap “dibalik” menjadi skenario. Dengan pendekatan ini, organisasi bisa menguji: strategi mana yang tetap kuat ketika tekanan meningkat, dan program kerja mana yang perlu penyesuaian prioritas.

Contoh Struktur Narasi Analisis Situasi yang Siap Masuk Dokumen RJPP

Agar hasil analisis situasi siap ditempel ke dokumen, gunakan narasi yang tegas, ringkas, dan terhubung ke keputusan. Struktur narasi berikut mengikuti ruang lingkup minimal RJPP dan pendekatan analisis yang tersedia, tanpa mengubahnya menjadi daftar panjang yang sulit dibaca direksi.

Mulai dari ringkasan kondisi: jelaskan konteks perusahaan, arah pengembangan, dan tujuan strategis yang ingin dicapai. Lalu, jelaskan evaluasi rencana sebelumnya melalui tiga lensa: pencapaian dan deviasi, eksekusi strategi, serta kendala dan respons yang pernah dilakukan.

SWOT dan PESTEL

Setelah itu, tempatkan posisi perusahaan dengan metode yang relevan (misalnya SWOT atau PESTEL) untuk menunjukkan faktor daya saing dan perubahan lingkungan. Lanjutkan dengan asumsi internal dan eksternal yang akan dipakai sebagai dasar strategi, program kerja, dan proyeksi.

Terakhir, tarik gap prioritas yang langsung mengarah ke sasaran, kebijakan, strategi, tata kelola, dan tema program kerja prioritas. Struktur isi ini konsisten dengan ruang lingkup dan metodologi yang digunakan dalam penyusunan RJPP berbasis risiko.

Penutup: Ukur Kualitas Analisis Situasi dari Dampaknya ke Keputusan

Analisis situasi yang kuat terlihat dari dua hal. Pertama, direksi bisa membaca dokumen dan langsung memahami “kondisi nyata, risiko utama, dan pilihan arah” tanpa perlu menebak-nebak. Kedua, program kerja dan proyeksi yang muncul terasa logis karena bertumpu pada evaluasi, posisi, dan asumsi yang jelas.

Ketika tim menjaga analisis situasi tetap holistik, strategis, realistis, dan fleksibel, RJPP akan berdiri sebagai dokumen yang bisa dieksekusi dan bisa diuji saat lingkungan berubah.

Related posts

Menelaah Tahapan pada Proses Risk Assessment (Bagian 1) Memahami Pentingnya Kerangka Kerja Manajemen Risiko dalam Bisnis Manajemen Risiko Pasar Modal: Strategi Penting untuk Stabilitas dan Keberlanjutan