BCM untuk Rumah Sakit dan Layanan Kesehatan

RB 10 Februari 2026

RWI Consulting – BCM (Business Continuity Management) untuk rumah sakit dan layanan kesehatan adalah sistem yang memastikan layanan klinis kritis tetap berjalan, atau pulih dalam waktu yang ditetapkan, saat terjadi gangguan seperti listrik padam, kebakaran, lonjakan pasien, kegagalan vendor, atau serangan siber.

BCM untuk Rumah Sakit dan Layanan Kesehatan

Fokusnya bukan “punya dokumen”, melainkan kemampuan eksekusi: prioritas layanan jelas, target waktu pemulihan jelas, langkah kerja rinci tersedia, peran komando tegas, dan kesiapan terbukti lewat latihan serta uji simulasi.

Kenapa BCM di rumah sakit berbeda dari sektor lain

Rumah sakit menanggung risiko keselamatan pasien. Gangguan 15 menit di unit tertentu bisa bermakna klinis, bukan sekadar kerugian finansial. Karena itu BCM rumah sakit harus mengunci dua hal sekaligus:

1. kelangsungan layanan klinis prioritas (patient-facing critical services), dan
2. kelangsungan ekosistem pendukung klinis (obat, oksigen, steril, lab, radiologi, sistem rekam medis, logistik, fasilitas).

BCM yang matang juga mengasumsikan “kegagalan berlapis”: gangguan jarang datang sendirian. Listrik padam sering disertai gangguan jaringan, sistem IT tidak stabil, dan kekurangan SDM karena akses lokasi terganggu.

Apa yang masuk kategori fungsi kritikal di layanan kesehatan

Definisikan fungsi kritikal secara operasional: proses yang bila berhenti melewati batas toleransi akan memicu risiko keselamatan pasien, kegagalan layanan darurat, atau runtuhnya layanan inti.

Contoh kelompok fungsi kritikal yang biasanya muncul pada BIA (Business Impact Analysis) rumah sakit:

• IGD dan triase, termasuk prosedur rujukan dan penanganan emergensi
• ICU/NICU/PICU dan layanan penunjang life-support
• OK/bedah emergensi, anestesi, CSSD (sterilisasi), dan ketersediaan alat
• Farmasi, dispensing, cold chain, serta manajemen obat high-alert
• Laboratorium (LIS) dan radiologi (PACS/RIS) untuk keputusan klinis cepat
• Ketersediaan oksigen/medical gas, vacuum, dan sistem utilitas klinis
• HIS/EMR, pendaftaran, order-entry, hasil pemeriksaan, dan e-prescribing
• Bank darah (bila ada) dan rantai pasok darah
• Ambulans, transport pasien internal, dan komunikasi klinis
• Gizi dan layanan penunjang rawat inap untuk keberlangsungan perawatan

BCM memaksa rumah sakit menyatakan “urutan pemulihan” lintas unit, karena pemulihan satu layanan sering bergantung pada layanan lain. ICU tanpa farmasi dan lab tetap gagal klinis.

BCM, BCP, dan DRP: bedakan supaya tidak saling menipu

• BCM = sistem manajemen dan tata kelola ketahanan (kebijakan, peran, target, latihan, perbaikan berkelanjutan).
• BCP (Business Continuity Plan) = playbook operasional untuk mempertahankan layanan saat gangguan dan memulihkan proses klinis.
• DRP (Disaster Recovery Plan) = rencana pemulihan TI/infrastruktur (data center, jaringan, aplikasi, backup-restore, failover).

Kesalahan umum: DRP kuat, BCP lemah. Sistem bisa pulih, tetapi layanan klinis tetap kacau karena downtime procedure tidak jelas, peran komando kabur, dan rekonsiliasi data setelah pulih tidak terkontrol.

Kerangka kerja yang rapi: BCMS selaras ISO 22301

Menggunakan BCMS (Business Continuity Management System) membantu rumah sakit mengelola BCM sebagai sistem, bukan proyek sekali jadi. Intinya: tetapkan (plan), jalankan (do), evaluasi (check), perbaiki (act). Dampaknya nyata: rencana tidak basi, latihan tidak seremonial, dan perbaikan punya owner serta tenggat.

Langkah implementasi BCM rumah sakit yang menghasilkan kesiapan nyata

1) Tetapkan scope dan governance berbasis layanan klinis

Mulai dari layanan kritis, bukan struktur organisasi. Tetapkan:

• daftar fungsi kritikal,
• pemilik layanan (clinical owner) dan pemilik pemulihan (operational/IT owner),
• mekanisme eskalasi dan aktivasi rencana,
• ruang lingkup fasilitas (kampus utama, klinik satelit, lab eksternal, vendor radiologi, pihak ketiga).

Governance yang baik membuat rumah sakit tidak kehilangan waktu pada fase paling mahal: menit-menit awal saat keputusan aktivasi harus terjadi.

2) Lakukan BIA dengan horizon waktu klinis

BIA rumah sakit harus membaca dampak “over time”. Bedakan:

• dampak menit 0–15 (keselamatan pasien akut),
• dampak 1–4 jam (penumpukan pasien, keterlambatan tindakan, error karena kerja manual),
• dampak 24–72 jam (stock-out, kelelahan SDM, backlog prosedur, risiko infeksi, gangguan rujukan).

Output BIA yang wajib:

• MTPD/MTD (batas maksimal gangguan per layanan),
• RTO (target pemulihan waktu),
• RPO (batas kehilangan data yang masih dapat dipulihkan secara aman),
• MBCO (level minimum layanan saat kondisi disruptif),
• dependensi (listrik, genset, UPS, oksigen, jaringan, vendor, SDM, ruang, alat).

3) Kunci strategi continuity yang realistis, bukan ideal

Strategi continuity rumah sakit biasanya menggabungkan:

• operasi terbatas (resumption) dengan prioritas pasien high-acuity,
• alternatif alur klinis (manual fallback) untuk pendaftaran, order, hasil, dan medication administration,
• relokasi layanan (internal atau ke fasilitas mitra) untuk layanan tertentu,
• buffer stok untuk obat kritikal dan medical consumables,
• penguatan utilitas (redundansi listrik, fuel, medical gas, air),
• strategi IT (failover, segmentasi jaringan, immutable backup, mode read-only untuk EMR bila perlu).

Strategi yang realistis selalu menyebut kapasitas: berapa lama operasi manual sanggup berjalan sebelum risiko klinis naik tajam.

4) Susun BCP per layanan, bukan satu dokumen “korporat”

BCP yang berguna di rumah sakit berbentuk playbook per fungsi kritikal, dengan struktur yang konsisten:

• trigger dan kriteria aktivasi,
• peran dan call tree,
• langkah emergency response (stabilisasi),
• langkah resumption (operasi minimum),
• langkah recovery (pulih sesuai RTO),
• langkah restoration (kembali normal),
• kontrol keselamatan (clinical safety checks) selama mode manual,
• prosedur rekonsiliasi data pascapemulihan (terutama untuk order, hasil lab, obat, billing).

Downtime procedure bukan lampiran. Ia harus menjadi bagian inti BCP, karena mode manual adalah kenyataan, bukan skenario.

5) Selaraskan DRP dengan kebutuhan klinis, bukan kebutuhan TI

RTO/RPO aplikasi harus mengikuti RTO/RPO layanan klinis. Jika IGD bergantung pada EMR untuk order lab dan radiologi, maka RTO EMR bukan angka “IT-friendly”. Ia menjadi angka klinis. Jika RPO tidak memadai, rumah sakit harus menyiapkan kontrol rekonsiliasi: log manual, form order, nomor batch, dan mekanisme entry ulang yang aman.

6) Siapkan crisis management dan komunikasi klinis-operasional

Rumah sakit butuh struktur komando saat krisis: siapa yang memutus prioritas layanan, siapa yang mengelola komunikasi internal lintas shift, siapa yang berkomunikasi ke pemangku kepentingan eksternal. Komunikasi krisis tidak boleh menunggu “situasi jelas”. BCM yang baik menyiapkan template, channel, dan aturan update berkala.

7) Latihan dan uji simulasi sebagai bukti kemampuan, bukan formalitas

Gunakan tahapan latihan:

• tabletop untuk menguji keputusan dan koordinasi,
• simulasi semi-nyata untuk menguji alur klinis dan mode manual,
• uji teknis untuk failover/restore sistem,
• post-incident review untuk menutup gap dan memperbarui dokumen.

Indikator latihan yang bernilai: waktu eskalasi, waktu aktivasi, waktu resumption, tingkat error pada proses manual, dan kualitas rekonsiliasi data.

8) Jadikan BCM hidup lewat manajemen perubahan

Setiap perubahan besar harus memicu update BCM: go-live HIS/EMR baru, perubahan vendor lab, relokasi layanan, perombakan jaringan, penggantian genset, atau perubahan alur klinis. BCM yang tidak terhubung ke change management akan basi pada hari pertama krisis.

Bagian Skenario gangguan yang wajib ada dalam library rumah sakit

Skenario bukan daftar bencana generik. Skenario harus menguji keputusan klinis dan ketahanan layanan. Library yang lazim dipakai:

• listrik padam berkepanjangan + degradasi UPS/genset
• kegagalan medical gas/oksigen atau gangguan suplai
• kebakaran/evakuasi sebagian gedung
• serangan siber (ransomware) yang mematikan EMR dan jaringan internal
• gangguan jaringan ISP atau jaringan internal kampus
• lonjakan pasien (mass casualty incident) dan overflow kapasitas
• gangguan rantai pasok obat dan consumables kritikal
• kegagalan vendor layanan (lab eksternal, radiologi outsourcing, cloud HIS)
• gangguan air bersih atau kontaminasi yang mempengaruhi steril dan layanan rawat

Setiap skenario harus menghasilkan “keputusan prioritas layanan” yang eksplisit, bukan sekadar langkah teknis.

KPI BCM rumah sakit yang bisa dibaca manajemen

BCM perlu metrik yang mengikat kesiapan dan eksekusi:

• waktu dari insiden ke aktivasi BCP
• waktu ke operasi minimum per layanan kritikal (resumption time)
• persentase fungsi kritikal yang punya BIA terbaru dan BCP teruji
• tingkat keberhasilan uji (pass dengan catatan) dan jumlah temuan kritikal terbuka
• waktu pemulihan aplikasi kunci vs target RTO, dan keberhasilan pemenuhan RPO
• tingkat error dan insiden keselamatan saat mode manual (harus mendekati nol)
• waktu rekonsiliasi data pascapemulihan untuk transaksi klinis utama

Output BCM yang biasanya dianggap “siap pakai” di rumah sakit

• kebijakan dan pedoman BCMS yang menetapkan scope, peran, dan siklus uji
• BIA per fungsi kritikal, lengkap dengan MTPD/RTO/RPO/MBCO dan dependensi
• strategi continuity (BCS) yang menyebut opsi, kapasitas, resource, dan trade-off
• BCP per layanan kritikal termasuk downtime procedure dan rekonsiliasi data
• DRP aplikasi/infrastruktur yang selaras dengan kebutuhan klinis
• protokol eskalasi dan aktivasi rencana, plus struktur komando krisis
• hasil latihan dan rencana perbaikan terukur (owner, due date, bukti penutupan)

BCM rumah sakit yang berhasil mengubah “panik saat gangguan” menjadi “prosedur yang dieksekusi” tanpa mengorbankan keselamatan pasien.

Baca juga:

• Peran BCM dalam Ketahanan Operasional Perusahaan
• Software Manajemen Risiko
• Integrasi ERM dan BCM
• Business Continuity Management:
• Pelatihan BCMS & Internal Control

Related posts

Mengenal Aspek ESG dalam BUMN: Dampak, Tantangan, dan Implementasi  Pelatihan BCMS & Internal Control: Cara Praktis Membangun Ketangguhan dan Kepastian Laporan Studi Kasus ERM Enterprise Risk Management (ERM) BUMN