BCM Adalah: Business Continuity untuk Menjaga Layanan Tetap Jalan Saat Disrupsi

RB 16 Februari 2026

RWI Consulting – BCM adalah pendekatan manajemen untuk memastikan layanan, proses, dan sumber daya yang paling kritikal tetap berjalan pada tingkat minimum yang dapat diterima saat terjadi gangguan, lalu pulih ke kondisi normal dengan waktu dan dampak yang terkendali.

Lihat service kami: Business Continuity Management System

BCM Adalah: Business Continuity untuk Menjaga Layanan Tetap Jalan Saat Disrupsi

Kenapa BCM jadi “cornerstone”

Organisasi modern hidup dari ketergantungan: orang, fasilitas, vendor, data, jaringan, aplikasi, reputasi. Satu gangguan kecil bisa menjalar jadi kegagalan layanan besar. BCM memaksa organisasi mendefinisikan “yang harus tetap hidup” dan menyiapkan cara kerja pemulihan yang bisa dijalankan di dunia nyata, bukan hanya di slide.

BCM bekerja paling baik saat organisasi menggunakannya sebagai sistem, bukan proyek dokumen. Sistem berarti: ada tata kelola, target yang terukur, rencana yang diuji, dan perbaikan berulang.

Baca juga:

• Business Continuity Management System
• Peran BCM dalam Ketahanan Operasional Perusahaan
• Business Continuity Management
• Pelatihan BCMS & Internal Control:
• Integrasi ERM dan BCM

BCM vs BCMS vs BCP: bedanya apa

BCM adalah disiplin dan praktik menyeluruh untuk keberlangsungan layanan.

BCMS (Business Continuity Management System) adalah “wadah sistemnya”: kebijakan, peran, proses, kontrol, audit, dan peningkatan berkelanjutan yang membuat BCM konsisten dari tahun ke tahun.

BCP (Business Continuity Plan) adalah salah satu output utama BCM: rencana langkah-langkah untuk menjaga layanan tetap berjalan atau berjalan dalam mode minimum saat gangguan.

Ringkasnya: BCM = cara berpikir dan cara kerja; BCMS = sistem pengelolanya; BCP = dokumen operasional untuk eksekusi.

Istilah kunci: BIA, RTO, RPO, MTPD, MBCO

BCM yang kuat selalu punya “angka komando”. Tanpa angka, organisasi hanya punya harapan.

• BIA (Business Impact Analysis): analisis dampak bila layanan/proses berhenti. BIA mengubah “kira-kira” jadi prioritas yang bisa dipertanggungjawabkan.
• RTO (Recovery Time Objective): target waktu pemulihan layanan ke level minimum yang diterima.
• RPO (Recovery Point Objective): target titik pemulihan data; organisasi menentukan seberapa banyak kehilangan data yang masih dapat diterima.
• MTPD (Maximum Tolerable Period of Disruption): batas maksimum toleransi gangguan sebelum dampaknya menjadi tidak dapat diterima.
• MBCO (Minimum Business Continuity Objective): level layanan minimum yang harus tetap tersedia untuk memenuhi kebutuhan pemangku kepentingan saat kondisi darurat.

Angka-angka ini membatasi keputusan saat krisis. Tim tidak berdebat soal preferensi; tim mengejar target yang sudah disepakati.

Komponen inti BCM yang jadi cornerstone

Cornerstone BCM terdiri dari blok-blok berikut. Ini struktur yang paling sering berhasil lintas sektor.

1) Governance dan mandat

BCM butuh pemilik yang jelas, bukan “komite tanpa gigi”. Organisasi menetapkan:

• sponsor eksekutif,
• pemilik layanan kritikal,
• pemimpin krisis,
• pemilik pemulihan TI,
• fungsi komunikasi,
• audit/assurance.

Mandat harus mencakup kewenangan mengambil keputusan cepat saat gangguan terjadi: prioritas layanan, alokasi sumber daya, dan aktivasi rencana.

2) Scope dan identifikasi layanan kritikal

Organisasi mendefinisikan cakupan: unit mana, layanan mana, lokasi mana, sistem mana, vendor mana. Lalu organisasi memilih layanan kritikal berbasis dampak, bukan popularitas.

Output minimum:

• daftar layanan/proses kritikal,
• peta ketergantungan (orang–proses–teknologi–vendor–fasilitas),
• baseline SLA internal untuk kondisi normal.

3) Risk & threat assessment (ancaman yang relevan)

BCM tidak perlu meramal semua kemungkinan. BCM perlu memetakan ancaman yang realistis dan berdampak pada layanan kritikal: gangguan listrik, kebakaran, banjir, kegagalan vendor, serangan siber, kerusakan fasilitas, isu kesehatan massal, kegagalan jaringan, kegagalan aplikasi inti, disinformasi yang memicu kepanikan, mogok kerja, sampai gangguan rantai pasok.

Tujuan fase ini bukan membuat daftar panjang. Tujuan fase ini memilih skenario latihan dan menentukan strategi pemulihan yang masuk akal.

4) BIA sebagai mesin prioritas

BIA mengikat layanan kritikal ke konsekuensi. Organisasi memetakan:

• dampak finansial,
• dampak kepatuhan,
• dampak reputasi,
• dampak keselamatan,
• dampak terhadap pelanggan/mahasiswa/pasien/masyarakat,
• ketergantungan data dan sistem.

Dari sini organisasi menetapkan MTPD, RTO, RPO, dan MBCO per layanan.

5) Continuity strategy (cara organisasi bertahan dan pulih)

Strategi menjawab “bagaimana”. Contoh pendekatan:

• mode operasi minimum,
• pemindahan lokasi kerja,
• pengalihan kanal layanan,
• manual workaround sementara,
• redundansi infrastruktur,
• failover sistem TI,
• kontrak vendor cadangan,
• stok kritikal,
• penguatan akses jarak jauh,
• segmentasi layanan agar gangguan tidak menjalar.

Strategi harus selaras dengan RTO/RPO. Strategi yang tidak mampu memenuhi target hanya menciptakan ilusi kesiapan.

6) Plans: BCP, DRP, CMP, ERP, CCP

Ini bagian operasional:

• ERP (Emergency Response Plan) mengatur respon darurat menit-jam pertama: keselamatan, evakuasi, pengamanan aset.
• CMP (Crisis Management Plan) mengatur struktur komando krisis, eskalasi, rapat krisis, pengambilan keputusan, dan koordinasi lintas fungsi.
• CCP (Crisis Communication Plan) mengatur pesan, juru bicara, kanal, persetujuan pesan, serta ritme update untuk publik dan internal.
• BCP mengatur langkah menjaga layanan kritikal tetap berjalan dalam mode minimum sampai pulih.
• DRP mengatur pemulihan TI: aplikasi, data, jaringan, identitas akses, integrasi, monitoring.

Dokumen yang baik memakai format yang bisa dipakai saat panik: ringkas, checklist jelas, kontak valid, keputusan terstruktur.

7) Exercises, testing, dan continuous improvement

BCM mati tanpa latihan. Organisasi menjalankan:

• tabletop exercise (simulasi diskusi),
• drill operasional,
• uji failover TI,
• uji pemulihan data,
• uji komunikasi krisis,
• uji end-to-end pada layanan terpilih.

Setiap latihan harus melahirkan temuan, corrective action, dan perbaikan dokumen. Organisasi mengejar repetisi yang membuat respons otomatis, bukan heroik.

Siklus implementasi: dari scope sampai simulasi

Struktur implementasi yang konsisten biasanya bergerak seperti ini:

1. Tetapkan mandat dan governance.
2. Definisikan scope dan layanan kritikal.
3. Bangun peta ketergantungan layanan.
4. Lakukan threat assessment yang relevan.
5. Jalankan BIA dan tetapkan target (MTPD, RTO, RPO, MBCO).
6. Pilih continuity strategy yang memenuhi target.
7. Susun plan (ERP/CMP/CCP/BCP/DRP) dan integrasikan ke operasi harian.
8. Latih dan uji melalui simulasi terjadwal.
9. Audit, review manajemen, lalu perbaiki.

Siklus ini menciptakan disiplin: organisasi tidak menunggu insiden untuk “belajar”.

Deliverables: dokumen dan artefak yang harus ada

Cornerstone BCM biasanya menghasilkan paket berikut:

• Kebijakan BCM dan scope BCMS.
• Struktur komando krisis dan matriks eskalasi.
• Daftar layanan kritikal dan peta ketergantungan.
• Dokumen BIA lengkap (dampak, MTPD, RTO, RPO, MBCO).
• Strategi continuity per layanan kritikal.
• BCP per layanan/proses kritikal.
• DRP per sistem/aplikasi kritikal.
• CMP dan playbook rapat krisis.
• CCP (pesan template, kanal, juru bicara, approval flow).
• Kontak darurat, vendor kritikal, dan SLA pemulihan.
• Program latihan tahunan dan laporan hasil uji.
• Register temuan dan corrective action sampai tuntas.

Organisasi yang menyimpan dokumen tanpa program uji hanya mengumpulkan “kertas kesiapan”.

Kesalahan umum yang merusak BCM

• Organisasi menulis BCP tanpa BIA, lalu menetapkan RTO sekadar meniru organisasi lain.
• Organisasi mengunci BCM di tim risiko/QA, sementara pemilik layanan tidak merasa memiliki.
• Organisasi fokus pada DRP TI, lalu melupakan proses manual, komunikasi, dan keputusan bisnis.
• Organisasi tidak menguji, sehingga kontak basi, akses gagal, dan keputusan macet saat krisis nyata.
• Organisasi menganggap latihan sebagai formalitas, bukan instrumen belajar.

Cara menilai BCM sudah “hidup”

BCM yang hidup memperlihatkan ciri berikut:

• pimpinan dan pemilik layanan bisa menyebut layanan kritikal dan target pemulihannya tanpa mengarang,
• rencana bisa dieksekusi tanpa mencari-cari dokumen,
• latihan menghasilkan perbaikan nyata,
• organisasi mengurangi durasi gangguan dan menahan dampak saat insiden terjadi,
• audit dan tinjauan manajemen mendorong peningkatan, bukan defensif.

BCM yang kuat mengubah krisis dari “kaget dan reaktif” menjadi “terstruktur dan terukur”.

Related posts

Seberapa Penting Business Continuity Management System bagi Organisasi? Jadwal Drill & Uji BCP: Panduan Lengkap Penjadwalan Simulasi ERM vs BCM: Pembagian Peran dan Hasil Akhir yang Harus Dipegang Perusahaan