Contingency Plan Risiko Likuiditas Perusahaan: Trigger, Aksi Pemulihan, dan Tata Kelola Krisis

RB 28 Januari 2026

RWI Consulting – Contingency plan risiko likuiditas perusahaan adalah rencana darurat yang menyiapkan indikator pemicu (trigger level) dan rangkaian aksi pemulihan untuk menjaga operasional saat tekanan kas sudah masuk kategori krisis, bukan sekadar gangguan harian.

Dalam praktik yang umum dipakai di korporasi, rencana ini memuat Recovery Plan (menormalkan kondisi) dan Resolution Plan (langkah saat pemulihan gagal). Pembeda kuncinya: Business Continuity Management (BCM) berfokus pada keberlangsungan proses saat kondisi belum krisis, sementara contingency plan berfokus pada respons saat kondisi sudah krisis dan butuh aksi terstruktur.

Contingency Plan Risiko Likuiditas Perusahaan

Mengapa risiko likuiditas butuh contingency plan khusus

Likuiditas jarang runtuh karena satu kejadian. Likuiditas runtuh karena rangkaian kecil: penjualan melambat, piutang menua, biaya tetap menekan, akses pendanaan menyempit, lalu kas tidak sanggup mengejar kewajiban. Karena pola ini bertahap, perusahaan butuh “alarm” yang jelas (indikator + trigger) dan “tombol aksi” yang sudah disetujui sebelum panik terjadi.

Di kerangka yang lazim, perusahaan menempatkan indikator likuiditas sebagai salah satu pilar utama bersama permodalan, rentabilitas, kualitas aset, dan indikator operasional.

Prinsip desain: indikator → trigger → fase → aksi

Contingency plan yang berguna mengikuti urutan sederhana:

1. tetapkan indikator yang benar-benar menangkap tekanan kas,
2. tentukan trigger level yang memicu aktivasi rencana,
3. bagi respons menjadi fase (pencegahan, pemulihan, perbaikan; dan bila perlu resolusi),
4. pasangkan setiap fase dengan aksi yang siap jalan, beserta PIC dan hambatannya.

Indikator likuiditas yang sering dipakai

Untuk aspek likuiditas, indikator yang sering muncul:

• Current Ratio dan Quick Ratio (indikator kemampuan memenuhi kewajiban jangka pendek),
• indikator berbasis kas seperti Cash Ratio (terutama untuk bisnis yang sensitif terhadap fluktuasi pendapatan),
• indikator arus kas operasional (misalnya tren operating cash flow),
• indikator cakupan beban bunga (contoh: ICR/CICR) bila struktur utang menekan likuiditas.

Catatan penting: indikator bukan pajangan. Indikator harus “menggigit” keputusan. Itu artinya manajemen menetapkan trigger yang jelas dan menghubungkannya ke aksi.

Contoh trigger level yang membagi fase

Berikut ilustrasi pola trigger yang sering dipakai (angka menyesuaikan konteks perusahaan):

• Cash Ratio: fase pencegahan dimulai saat rasio turun mendekati ambang internal; fase pemulihan saat tekanan berlanjut; fase perbaikan saat menyentuh batas minimum internal. Contoh ilustrasi menunjukkan pencegahan di 135%, pemulihan di 128%, dan batas minimum internal di 120%.
• Current Ratio: contoh ilustrasi membagi fase saat CR turun melewati ambang bertingkat (misalnya <110% pencegahan, <100% pemulihan, <90% perbaikan).
• Angka bukan “standar universal”. Perusahaan menetapkan angka dengan membaca tren historis, sensitivitas model bisnis, dan toleransi terhadap penurunan pendapatan atau pembatasan operasional.

Fase respons: pencegahan → pemulihan → perbaikan → (bila perlu) resolusi

Kerangka yang banyak dipakai membagi respons krisis menjadi fase bertahap. Fase ini memudahkan manajemen mengaktifkan aksi tanpa debat ulang saat jam kritis.

Fase pencegahan: tekan kebocoran kas sebelum jadi krisis

Selanjutnya, fase pencegahan berjalan saat indikator mulai bergerak ke arah buruk, tetapi perusahaan masih punya ruang bernapas. Fokus fase ini: perketat kendali kas, hentikan belanja yang tidak menambah survivability.

Aksi yang lazim untuk likuiditas pada fase ini:

• menunda belanja non-kritis dan belanja discretionary
• memperkuat monitoring arus kas berbasis proyeksi agar manajemen melihat “jurang kas” lebih awal,
• reprioritisasi program dan belanja operasional agar kas berpihak ke aktivitas inti.

Fase pemulihan: pulihkan arus kas masuk dan amankan pendanaan jangka pendek

Fase pemulihan berjalan saat tekanan kas sudah nyata dan indikator melewati trigger pemulihan. Tujuan fase ini: menambah kas masuk, menunda kas keluar secara terukur, dan menambah sumber likuiditas sementara.

Aksi pemulihan yang sering digunakan:

• intensifkan penagihan piutang untuk mendorong cash-in
• ajukan pinjaman likuiditas jangka pendek untuk memastikan dana operasional tersedia,
• sesuaikan skala operasional agar biaya mengikuti kapasitas permintaan,
• lakukan penyesuaian struktur biaya operasional dengan tegas saat pendapatan tidak menutup biaya tetap.

Di fase ini, manajemen harus menyatukan treasury, komersial, pengadaan, dan risk owner. Likuiditas tidak selesai oleh satu fungsi.

Fase perbaikan: lindungi kelangsungan operasional saat tekanan makin berat

Fase perbaikan berjalan saat indikator menyentuh ambang paling rendah (internal minimum) atau saat arus kas sudah tidak stabil. Fokus fase ini: langkah yang lebih agresif untuk mempertahankan operasi inti dan menutup gap pendanaan.

Aksi yang biasanya masuk fase ini:

• pembekuan sementara belanja pengembangan non-esensial,
• eskalasi ke pemegang saham untuk mitigasi lanjutan bila kebutuhan dana melampaui ruang internal,
• restrukturisasi utang sebagai upaya menata ulang profil pembayaran agar kas tidak kolaps.

Fase resolusi: saat recovery gagal

Kerangka umum memisahkan Recovery Plan dan Resolution Plan. Recovery Plan mengejar kembali ke kondisi normal; Resolution Plan menyiapkan langkah saat recovery gagal.

Di banyak organisasi, pemicu masuk ke resolusi muncul saat indikator memburuk melewati trigger “siaga” atau saat serangkaian aksi recovery tidak menghasilkan perbaikan.

Stress testing: uji rencana sebelum rencana menguji perusahaan

Contingency plan yang tidak pernah diuji berubah menjadi dokumen dekorasi.

Praktik yang lazim melakukan stress test dengan urutan: tentukan skenario, tentukan variabel tambahan, simulasikan dampak variabel terhadap kinerja (termasuk permodalan, rentabilitas, dan likuiditas), lalu dokumentasikan dan laporkan hasilnya. Frekuensi minimalnya biasanya tahunan, dan organisasi dapat menjalankan stress test sewaktu-waktu saat kondisi berubah signifikan.

Stress testing yang berguna untuk likuiditas selalu menjawab dua pertanyaan:

• kapan kas masuk “membelah” dari kas keluar (cash gap) dan memicu trigger,
• aksi mana yang paling cepat menutup gap tanpa merusak operasi inti.

Tata kelola: siapa memutuskan apa, dan kapan

Risiko likuiditas berkembang cepat. Tanpa tata kelola, rapat demi rapat menghabiskan waktu yang seharusnya dipakai untuk aksi.

Kerangka yang lazim menempatkan persetujuan formal di level pengawas dan pemegang saham pengendali: rencana darurat perlu persetujuan Dewan Komisaris/Dewan Pengawas dan pengesahan pemegang saham pengendali.

Di sisi implementasi, perusahaan mengikat aksi pada PIC, prosedur, dan tanggung jawab yang jelas agar rencana tidak berhenti sebagai narasi.

Strategi pengungkapan dan komunikasi: kendalikan narasi, jangan dikuasai rumor

Likuiditas bukan hanya angka; likuiditas juga psikologi pemangku kepentingan: kreditur, pemasok, regulator, karyawan, pelanggan, dan media.

Kerangka yang umum meminta perusahaan menyiapkan strategi pengungkapan rencana aksi kepada pihak internal dan eksternal, plus tata kelola penyediaan informasi, sistem informasi manajemen, dan kerangka komunikasi. Tujuannya sederhana: satu sumber kebenaran, satu jalur eskalasi, dan pesan yang konsisten.

Cara menyusun contingency plan likuiditas yang “siap pakai”

Gunakan urutan kerja berikut agar rencana bisa dieksekusi:

Langkah 1 — Petakan sumber tekanan likuiditas

Mulai dari 3 area:

• Cash-in: penjualan, penagihan, termin kontrak, klaim, subsidi, pendapatan non-inti.
• Cash-out: payroll, energi/bahan baku, sewa, bunga, pajak, capex, vendor kritis.
• Akses pendanaan: fasilitas kredit, covenant, ruang negosiasi.

Langkah 2 — Pilih indikator yang menangkap “realitas kas”

Minimal, pasang Current Ratio dan Quick Ratio sebagai indikator baseline. Tambahkan indikator berbasis kas (Cash Ratio) bila bisnis sangat sensitif pada volatilitas pendapatan.

Langkah 3 — Tetapkan trigger level bertingkat

Buat 3 lapisan:

• pencegahan (early warning),
• pemulihan (aktifkan aksi pemulihan),
• perbaikan (aksi agresif + eskalasi).
  Contoh pola bertingkat terlihat pada cash ratio dan current ratio di ilustrasi trigger.

Langkah 4 — Pasangkan setiap trigger dengan opsi pemulihan yang spesifik

Untuk likuiditas, opsi yang sering memberi dampak cepat:

• percepat penagihan dan disiplin piutang,
• amankan pinjaman likuiditas jangka pendek,
• tunda belanja non-kritis,
• lakukan restrukturisasi utang saat profil pembayaran merusak kas.

Langkah 5 — Uji dengan stress testing dan perbarui berkala

Jalankan stress test minimal tahunan dan dokumentasikan hasilnya.

Langkah 6 — Kunci tata kelola keputusan

Pastikan rencana punya legitimasi formal melalui persetujuan pengawas dan pengesahan pemegang saham pengendali. Tetapkan PIC dan prosedur implementasi yang jelas agar aksi tidak tersendat.

Kesalahan umum yang membuat rencana likuiditas gagal saat krisis

1. indikator terlalu banyak, tidak ada yang dipakai memutuskan,
2. trigger tidak menyalakan aksi otomatis,
3. aksi “umum” tanpa PIC, timeline, dan hambatan,
4. tidak pernah stress test,
5. komunikasi internal-eksternal tidak punya satu sumber kebenaran.

Apa beda contingency plan likuiditas vs BCM?
BCM menjaga proses tetap berjalan saat gangguan belum masuk krisis; contingency plan mengatur respons terstruktur saat kondisi sudah krisis, termasuk recovery dan resolution.

Indikator apa yang paling sering dipakai untuk trigger likuiditas?
Current Ratio dan Quick Ratio sering dipakai sebagai indikator dasar; beberapa perusahaan menambah Cash Ratio dan indikator arus kas operasional.

Kapan perusahaan mengaktifkan aksi pemulihan likuiditas?
Perusahaan mengaktifkan aksi saat indikator melewati trigger level yang ditetapkan untuk fase pemulihan (recovery), lalu mengeskalasi ke fase perbaikan bila indikator terus memburuk.

Jangan tunggu sampai krisis datang! Mulailah menyusun Contingency Plan untuk memastikan keberlanjutan bisnis Anda di masa depan. Klik Di sini!

Konsultan Contingency Plan BUMN di Indonesia diperlukan perusahaan/organisasi yang memiliki kebutuhan untuk mempertahankan keberlangsungan fungsi kritikal ketika terjadi bencana, agar perusahaan dapat tetap memenuhi tingkat minimum kewajiban legal-nya kepada para stakeholders.

Download

Related posts

Mengenal Aspek ESG dalam BUMN: Dampak, Tantangan, dan Implementasi  Pelatihan BCMS & Internal Control: Cara Praktis Membangun Ketangguhan dan Kepastian Laporan Studi Kasus ERM Enterprise Risk Management (ERM) BUMN