Asumsi Perencanaan RKAP Berbasis Risiko

RB 5 Desember 2025

RWI Consulting – RKAP sudah tidak lagi cukup hanya berisi angka target dan daftar program. Di banyak BUMN dan korporasi, regulator dan pemegang saham meminta rencana yang selaras dengan tata kelola yang sehat, manajemen risiko terintegrasi, serta akuntabilitas kinerja yang jelas.

Inti dari pendekatan ini ada pada baseline strategis dan asumsi perencanaan. Keduanya menjadi landasan semua skenario dan stress testing dalam RKAP berbasis risiko. Jika baseline dan asumsi lemah, model risiko terasa rapuh, dan diskusi dengan dewan cepat buntu.

Artikel ini mengurai langkah praktis untuk menyusun baseline strategis dan asumsi perencanaan (makro, industri, dan internal) yang siap dipakai sebagai dasar skenario dan stress testing RKAP berbasis risiko.

Asumsi Perencanaan RKAP Berbasis Risiko

1. Mengapa Asumsi Perencanaan Menentukan Kualitas RKAP

RWI menggambarkan RKAP sebagai dokumen strategis tahunan yang menjabarkan arah dan prioritas perusahaan secara terukur, sekaligus menyatukan strategi, risiko, dan anggaran dalam satu paket yang konsisten.

Ketika perusahaan memakai pendekatan RKAP berbasis risiko, setiap program dan angka tidak berdiri sendiri. Rencana tersebut terhubung dengan:

• profil risiko dan peta risiko
• risk appetite dan risk tolerance
• rencana perlakuan risiko serta alokasi anggaran terkait.

Semua elemen itu kembali kepada satu pertanyaan kunci: “Seberapa realistis asumsi yang menopang RKAP?”
Jika asumsi makro terlalu optimistis, industri dianggap selalu tumbuh, dan kapasitas internal terasa “tak terbatas”, maka profil risiko terlihat jinak sementara realitas operasional bercerita sebaliknya.

2. Apa Itu Baseline Strategis dan Asumsi Perencanaan

Dalam proposal penyusunan RKAP berbasis risiko, RWI menempatkan aktivitas “menyusun baseline strategis dan asumsi perencanaan” sebagai langkah pertama sebelum perusahaan masuk ke identifikasi dan prioritas risiko.

Baseline strategis biasanya merangkum:

• visi dan misi
• sasaran usaha
• peluang dan tantangan utama
• asumsi makro dan industri yang relevan.

Sementara asumsi perencanaan mengisi “angka dan narasi dasar” yang nanti menjadi fondasi:

• rencana kerja
• anggaran dan investasi
• proyeksi keuangan serta rencana pendukung (TI, SDM, TJSL, dan kebutuhan keputusan RUPS).

Tanpa baseline dan asumsi yang jelas, diskusi tentang risiko hanya bergerak di level opini: semua orang membawa cerita sendiri-sendiri tentang masa depan.

3. Langkah Praktis Menyusun Baseline Strategis

3.1 Mulai dari visi, misi, dan sasaran usaha

Tim perencanaan dan manajemen risiko dapat memulai dengan review dokumen strategis yang sudah ada: RJPP, RKAP tahun berjalan, kontrak manajemen, dan kebijakan kunci lainnya. Proposal RWI menempatkan diagnostic awal terhadap visi, misi, sasaran usaha, kapasitas internal, dan baseline strategi sebagai aktivitas awal sebelum penyusunan asumsi perencanaan.

Di tahap ini, tim perlu:

• menyepakati kembali visi dan misi sebagai “kompas”
• merangkum sasaran usaha utama (profitabilitas, pertumbuhan, keberlanjutan, dan lain-lain)
• mengkaji kapasitas internal secara jujur: struktur organisasi, kompetensi, dan kemampuan eksekusi program.

Hasilnya berupa ringkasan singkat yang menjawab: “Perusahaan ingin bergerak ke mana dan dengan kekuatan apa?”

3.2 Memetakan peluang dan tantangan

Masih dalam baseline, RWI memasukkan peluang dan tantangan sebagai bagian eksplisit dari ruang lingkup pekerjaan.

Tim dapat:

• mencatat peluang utama: pasar baru, kebijakan pemerintah yang mendukung, atau tren teknologi yang relevan
• menyusun daftar tantangan: tekanan margin, persaingan, regulasi, risiko ESG, atau keterbatasan kapasitas internal.

Pemetaan ini bukan daftar keluhan, tetapi bahan untuk menentukan asumsi makro, industri, dan internal di langkah berikutnya.

4. Mengelompokkan Asumsi Perencanaan: Makro, Industri, Internal

RWI menekankan pentingnya analisis risiko terhadap asumsi internal dan eksternal yang perusahaan pakai dalam proses perencanaan, termasuk keandalan data, probabilitas, dan alternatif terbaik.

Supaya rapi, tim dapat mengelompokkan asumsi ke dalam tiga kelompok besar.

4.1 Asumsi makro

Asumsi makro berhubungan dengan lingkungan ekonomi dan kebijakan di luar kontrol langsung perusahaan, misalnya:

• kondisi pertumbuhan ekonomi
• dinamika kebijakan fiskal dan moneter
• arah kebijakan sektor tempat perusahaan beroperasi.

Perusahaan tidak perlu mengisi semua detail teknis dalam artikel ini, tetapi perlu menyepakati referensi yang sama dan menuliskannya secara eksplisit di bagian asumsi makro RKAP.

4.2 Asumsi industri dan pasar

Asumsi industri mengatur cara perusahaan memandang:

• kompetisi
• perilaku pelanggan
• dinamika harga jual dan biaya utama
• kapasitas dan struktur pasar.

Bagian ini penting karena berkaitan langsung dengan strategi bisnis dan prioritas portofolio program di RKAP.

4.3 Asumsi internal

Asumsi internal menyentuh kapasitas dan keputusan di dalam perusahaan, misalnya:

• kemampuan organisasi mengeksekusi proyek
• rencana transformasi bisnis dan teknologi
• kebijakan produktivitas dan efisiensi
• prioritas investasi, termasuk TI dan infrastruktur pendukung.

Dalam proposal RWI, hasil akhir dari kombinasi baseline strategis dan asumsi perencanaan hadir dalam bentuk Dokumen Baseline Strategis dan Asumsi Perencanaan yang berdiri sebagai salah satu deliverables utama proyek RKAP berbasis risiko.

5. Mengaitkan Asumsi dengan Risk Appetite dan Profil Risiko

Asumsi yang matang baru terasa berguna ketika perusahaan menghubungkannya dengan risk appetite dan profil risiko. Artikel RWI tentang risk appetite menjelaskan bahwa perusahaan biasanya mendefinisikan jenis dan tingkat risiko yang dapat diterima dalam upaya mencapai sasaran yang tertuang dalam kontrak manajemen maupun RKAP.

Secara praktis, tim dapat:

1. Mengaitkan setiap asumsi utama dengan risiko terkait
   Misalnya, asumsi pertumbuhan penjualan berkaitan dengan risiko permintaan, risiko persaingan, atau risiko operasional.
2. Menilai konsistensi asumsi terhadap risk appetite
   • Apakah asumsi masih berada dalam batas toleransi risiko yang dewan setujui?
   • Apakah perusahaan sengaja mengambil risiko lebih besar di satu area dengan imbal hasil yang setimpal?
3. Memanfaatkan peta risiko
   Dalam dokumen RKAP berbasis risiko, RWI memasukkan profil risiko, peta risiko, dan lembar prioritas risiko sebagai output terpisah.
   Peta tersebut membantu manajemen melihat asumsi mana yang menempel pada risiko dengan level Low, Moderate, hingga High.

6. Menggunakan Asumsi sebagai Dasar Skenario dan Stress Testing RKAP

Setelah baseline dan asumsi tertulis dengan jelas, perusahaan dapat mulai menyusun skenario dan stress testing. Dalam proposalnya, RWI memasukkan skenario, sensitivitas, dan risk-adjusted budgeting sebagai bagian dari penyusunan anggaran dan investasi berbasis risiko.

Pendekatan praktisnya dapat berjalan seperti ini:

1. Tetapkan skenario dasar (base case)
   Tim memakai asumsi makro, industri, dan internal yang sudah disepakati sebagai kondisi “paling mungkin”. Semua proyeksi keuangan dan rencana program berangkat dari skenario ini.
2. Bangun skenario alternatif
   Dengan asumsi yang sama, tim mengubah beberapa parameter kunci untuk membentuk skenario konservatif dan agresif. Di sini, artikel RWI tentang risk based budgeting menekankan perlunya pemantauan risiko sepanjang periode RKAP dan penyesuaian tindakan mitigasi ketika risiko bergerak.
3. Lakukan stress testing pada asumsi kritikal
   Stress testing tidak perlu rumit. Fokus saja pada kombinasi perubahan asumsi yang benar-benar menekan arus kas, profitabilitas, atau pemenuhan indikator risk appetite. Data dari peta risiko dan KRI yang relevan membantu memilih asumsi mana yang perlu diuji secara agresif.
4. Terjemahkan hasil stress testing ke keputusan prioritas
   Hasil skenario dan stress testing kemudian mengalir ke:
   • prioritas program
   • penyesuaian plafon anggaran
   • kebutuhan perlakuan risiko tambahan.

Dengan demikian, RKAP tidak hanya berisi tabel angka, tetapi juga logika risiko yang transparan di belakangnya.

7. Menjaga Asumsi Tetap Relevan Sepanjang Siklus RKAP

Asumsi perencanaan tidak berhenti ketika dewan menyetujui RKAP. Dalam kerangka kerja COSO 2017 yang RWI pakai, organisasi perlu meninjau perubahan signifikan, memantau hubungan antara risiko dan kinerja, serta mengejar perbaikan berkelanjutan dalam manajemen risiko.

Implikasinya untuk RKAP:

• tim perencanaan dan risk management menyiapkan kalender review berkala
• setiap perubahan signifikan di lingkungan makro, industri, atau internal masuk ke log perubahan asumsi
• manajemen meninjau kembali skenario dan kebutuhan penyesuaian RKAP atau langkah mitigasi.

Artikel “Pengertian RKAP Berbasis Risiko: Manfaat, Studi Kasus dan Kerangka Kerja” membantu memberikan gambaran menyeluruh tentang bagaimana strategi risiko terintegrasi ke dalam penyusunan RKAP dan RJPP.

Sedangkan artikel “Mengenal Risk Based Budgeting (Perencanaan dan Penganggaran Berbasis Risiko)” mengulas bagaimana perusahaan menerjemahkan strategi dan profil risiko ke dalam penganggaran yang selaras dengan konteks risiko tersebut.

Keduanya dapat mendampingi artikel ini sebagai referensi pendukung bagi tim perencanaan dan risiko.

Penutup

Asumsi perencanaan RKAP sering terlihat sebagai lampiran teknis, padahal justru di sanalah fondasi kualitas rencana bisnis dan profil risiko perusahaan berdiri. Ketika tim menyusun baseline strategis yang jernih, mengelompokkan asumsi makro, industri, dan internal secara sistematis, lalu menghubungkannya dengan risk appetite, peta risiko, serta skenario dan stress testing, RKAP berbasis risiko akan jauh lebih kuat, transparan, dan mudah dipertanggungjawabkan.

Dengan pendekatan seperti ini, diskusi RKAP di tingkat manajemen dan dewan tidak lagi berkutat di angka semata, tetapi bergeser ke pertanyaan yang lebih relevan: apakah rencana ini selaras dengan risiko yang sanggup perusahaan tanggung dan peluang yang benar-benar tersedia di depan mata?

Related posts

Seberapa Penting Business Continuity Management System bagi Organisasi? Prinsip-Prinsip Manajemen Risiko ala ISO 31000:2018 Memahami Proses Manajemen Risiko Menurut ISO 31000:2018