ESG dalam RKAP BUMN: KPI Lingkungan, Sosial, dan Governance Menjadi Program Kerja

RB 19 Januari 2026

RWI Consulting – Supaya ESG benar-benar berjalan di BUMN, ESG harus terpasang rapat di RKAP, bukan sekadar jadi jargon di narasi, slide, atau komitmen seremonial.

ESG dalam RKAP BUMN

Caranya? Jadikan ESG daftar KPI yang terukur, pecah ke program kerja di tiap fungsi, dan turunkan sampai detail anggaran (OPEX/CAPEX) per kegiatan, lengkap dengan timeline kuartal, PIC, dan bukti eksekusi.

ESG gagal jika hanya hidup di tataran niat, tanpa nomor program, nomor biaya, dan mekanisme review kinerja yang nyata.

Mengapa ESG harus ‘dijahit’ ke RKAP?

RKAP itu mesin eksekusi tahunan BUMN. Mesin ini digerakkan oleh tiga komponen utama: program kerja, anggaran, dan target kinerja. ESG tidak akan pernah relevan kalau cuma dijadikan lampiran atau bab tambahan. ESG harus menempel pada baut yang sama:

• Program Kerja: ESG tampil sebagai kegiatan nyata, bukan sekadar slogan.
• Anggaran: ESG punya biaya jelas per kegiatan, bukan sekadar angka total yang sulit ditelusuri.
• KPI & Monitoring: ESG punya target tahunan dan kuartalan yang spesifik, bukan sekadar janji “akan ditingkatkan”.

Akhirnya, semua jadi transparan: Manajemen bisa langsung tanya, “Program ESG apa yang dikerjakan minggu ini? Berapa biaya yang sudah terpakai? KPI mana yang naik, mana yang turun?” tanpa lagi harus menebak-nebak atau berdebat soal makna.

Kerangka jahit: dari KPI ESG ke Program RKAP ke Anggaran

Gunakan urutan yang konsisten supaya ESG tidak tercecer di banyak unit.

1) Definisikan KPI ESG sampai level rumus dan sumber data

KPI yang layak masuk RKAP memiliki lima elemen minimum:

• definisi operasional (apa yang dihitung),
• rumus,
• baseline,
• target tahunan,
• target per kuartal,
• owner data.

Contoh definisi yang “RKAP-grade”:

• Intensitas energi = total kWh dibagi unit output atau revenue, pilih satu dan kunci definisinya.
• LTIFR = jumlah lost time injury dikali 1.000.000 dibagi jam kerja.
• Kepatuhan pengadaan = persentase paket pengadaan yang memenuhi prosedur dan SLA.

KPI tanpa rumus akan berubah menjadi debat, bukan kontrol.

2) Pecah KPI menjadi driver, lalu bentuk kegiatan

Satu KPI jarang selesai dengan satu kegiatan. KPI butuh driver operasional. Driver lalu berubah menjadi kegiatan RKAP yang punya output jelas.

Contoh: KPI “penurunan intensitas energi 5%” butuh driver audit energi, retrofit, SOP operasi, pelatihan operator, monitoring, verifikasi hasil.

3) Anggarkan per kegiatan, bukan per pilar

Anggaran ESG yang kuat selalu menempel pada kegiatan:

• jenis biaya (jasa, barang, pelatihan, sistem),
• klasifikasi OPEX atau CAPEX,
• serapan kuartalan,
• deliverable yang bisa diaudit.

Anggaran ESG yang lemah berbentuk “Anggaran ESG: Rp X miliar” tanpa rincian, lalu tidak ada yang bisa menilai apakah uang itu menghasilkan dampak.

4) Kunci governance eksekusi ESG di RKAP

Setiap KPI dan kegiatan butuh struktur akuntabilitas:

• owner KPI,
• PIC kegiatan,
• ritme review (bulanan dan kuartalan),
• aturan eskalasi saat KPI meleset,
• bukti eksekusi.

Tanpa governance, ESG akan jadi “punya semua orang” dan akhirnya “punya tidak ada orang”.

Menempatkan ESG di struktur RKAP BUMN

Agar ESG benar-benar “menjahit”, posisikan seperti ini:

• Bab I Program Kerja: daftar program E, S, G per fungsi (operasi, pengadaan, SDM, keuangan, TI, HSE, legal, audit).
• Bab II Anggaran: biaya per program ESG, terpisah antara OPEX dan CAPEX, lengkap serapan kuartal.
• Bab III KPI dan Inisiatif Strategis: KPI ESG menjadi KPI korporat dan KPI unit, lengkap target Q1–Q4.
• Bab IV TJSL: TJSL menjadi bagian “S” yang terukur dan terhubung ke strategi, bukan program filantropi acak.
• Bab V Risiko: risiko ESG dan risiko kegagalan program ESG masuk sebagai risk event, KRI, threshold, serta rencana perlakuan risiko.
• Bab VI TI: sistem data ESG, dashboard, kontrol kualitas data, audit trail.

Dengan struktur itu, ESG tidak lagi menjadi tempelan. ESG menjadi bagian kerja tahunan perusahaan.

Pilar E: Lingkungan yang berubah jadi program dan anggaran

Pilar E di RKAP harus melekat ke operasi, aset, utilitas, dan compliance. Gunakan KPI yang bisa turun menjadi kegiatan yang bisa dibeli, berjalan, dan terverifikasi.

KPI E1: Efisiensi energi operasi

Target: misalnya turun 5% terhadap baseline.

Program RKAP yang relevan (Bab I):

1. Audit energi fasilitas prioritas (Q1)
2. Retrofit peralatan hemat energi (Q2–Q3)
3. Implementasi monitoring energi per area (Q2)
4. SOP operasi hemat energi dan pelatihan operator (Q3)
5. Verifikasi capaian dan review (Q4)

Anggaran RKAP (Bab II):

• Audit energi: jasa audit dan pengukuran (OPEX)
• Retrofit: pengadaan peralatan dan instalasi (CAPEX untuk aset, OPEX untuk jasa)
• Monitoring: sensor, perangkat, lisensi, integrasi (campuran OPEX atau CAPEX sesuai kebijakan)
• Pelatihan: modul dan fasilitator (OPEX)
• Verifikasi: inspeksi dan audit hasil (OPEX)

Di sini KPI energi berubah menjadi daftar pengadaan, proyek teknis, dan aktivitas pelatihan yang jelas, bukan “kami peduli lingkungan”.

KPI E2: Pengelolaan limbah dan kepatuhan lingkungan

KPI ini sering gagal karena perusahaan menaruhnya sebagai “operasional rutin” tanpa target.

Program RKAP:

1. Pemetaan aliran limbah dan titik kontrol (Q1)
2. Penguatan penyimpanan sementara dan SOP (Q2)
3. Kontrak vendor pengelolaan limbah dengan SLA (Q1–Q2)
4. Inspeksi rutin dan audit kepatuhan (Q2–Q4)
5. Program reduksi limbah proses (Q3–Q4)

Anggaran RKAP:

• perbaikan fasilitas penyimpanan (CAPEX)
• biaya vendor pengelolaan (OPEX)
• audit kepatuhan dan inspeksi (OPEX)
• improvement proses (OPEX atau CAPEX tergantung jenis perbaikan)

KPI lingkungan akan hidup kalau anggaran menempel ke kegiatan yang memengaruhi risiko kepatuhan dan risiko reputasi.

Pilar S: Sosial yang tidak berhenti di TJSL

Pilar S paling sering salah paham sebagai TJSL saja. RKAP yang matang menempatkan S sebagai gabungan TJSL, K3/HSE, pengembangan SDM, dan dampak pada pelanggan serta komunitas.

KPI S1: K3/HSE sebagai KPI eksekusi, bukan poster

Program RKAP:

1. pelatihan wajib untuk peran kritikal (Q1–Q2)
2. inspeksi dan perbaikan temuan (Q1–Q4)
3. sistem near-miss dan investigasi cepat (Q2)
4. simulasi tanggap darurat (Q3)
5. audit HSE internal dan eksternal (Q4)

Anggaran RKAP:

• pelatihan dan sertifikasi (OPEX)
• alat pelindung dan perangkat keselamatan (OPEX atau CAPEX)
• audit (OPEX)
• sistem pelaporan near-miss (OPEX)

KPI S yang baik membuat biaya keselamatan terlihat sebagai biaya pencegahan, bukan biaya “sekadar compliance”.

KPI S2: Pengembangan SDM yang terukur

Program RKAP:

1. pemetaan kompetensi dan gap (Q1)
2. kurikulum pelatihan inti sesuai strategi (Q2–Q4)
3. program leadership untuk posisi kunci (Q2–Q4)
4. evaluasi dampak pelatihan terhadap kinerja (Q4)

Anggaran RKAP:

• assessment dan tools (OPEX)
• pelatihan, fasilitator, platform pembelajaran (OPEX)
• program leadership (OPEX)

S yang kuat membuat perusahaan melihat SDM sebagai investasi eksekusi, bukan biaya administratif.

KPI S3: TJSL yang terhubung ke strategi

TJSL di RKAP harus punya portofolio program, anggaran per program, target kinerja, dan mekanisme evaluasi outcome.

Contoh pola TJSL yang “nyambung ke bisnis”:

• pemberdayaan rantai pasok lokal (output: jumlah mitra binaan naik kelas, standar kualitas, transaksi)
• pendidikan vokasi relevan dengan kebutuhan perusahaan (output: kompetensi, sertifikasi, penempatan)
• program lingkungan komunitas yang terkait operasi (output: akses air bersih, pengelolaan sampah, perilaku higienis)

Di RKAP, TJSL harus tampil sebagai program tahunan yang bisa dinilai manfaatnya, bukan daftar CSR seremonial.

Pilar G: Governance yang berubah jadi kontrol, audit, dan sistem

Pilar G mati kalau hanya berupa kalimat “menjalankan GCG”. RKAP harus membuat G tampak sebagai pekerjaan nyata yang punya biaya, jadwal, dan output.

KPI G1: Kepatuhan dan pengendalian internal

Program RKAP:

1. refresh kebijakan dan SOP kritikal (Q1–Q2)
2. audit internal tematik berbasis area rawan (Q2–Q4)
3. remediasi temuan audit dan penutupan tindakan korektif (Q2–Q4)
4. pelatihan kepatuhan untuk fungsi rawan (Q2)
5. penguatan kanal pelaporan pelanggaran dan kampanye internal (Q2)

Anggaran RKAP:

• audit dan tools sampling (OPEX)
• pelatihan (OPEX)
• sistem pelaporan dan komunikasi internal (OPEX)

G yang kuat mengurangi biaya kegagalan, denda, dan kebocoran proses.

KPI G2: Integritas pengadaan dan anti-fraud

Program RKAP:

1. perbaikan kontrol pengadaan dan matriks kewenangan (Q1)
2. vendor due diligence untuk kategori kritikal (Q2–Q4)
3. analitik transaksi untuk red flag (Q2–Q4)
4. pelatihan integritas pengadaan (Q2)

Anggaran RKAP:

• due diligence (OPEX)
• tools analitik (OPEX)
• pelatihan (OPEX)

Pengadaan adalah titik kebocoran klasik. RKAP harus menaruh biaya pencegahan di sini, bukan hanya biaya penindakan setelah kejadian.

KPI G3: Tata kelola data ESG dan pelaporan

ESG membutuhkan data yang rapi. RKAP perlu memasukkan program TI untuk mendukung KPI ESG:

Program RKAP:

1. model data KPI ESG dan definisi data dictionary (Q1)
2. integrasi sumber data operasional (Q2)
3. dashboard ESG untuk manajemen (Q2)
4. kontrol kualitas data dan audit trail (Q3–Q4)

Anggaran RKAP:

• integrasi sistem, lisensi, pengembangan dashboard (OPEX atau CAPEX)
• kontrol data dan audit trail (OPEX)

Kunci: KPI ESG tidak boleh bergantung pada spreadsheet manual yang rawan revisi tanpa jejak.

Cara membuat ESG “audit-ready” di RKAP

RKAP yang bisa dipertanggungjawabkan memiliki jejak bukti yang jelas. Untuk setiap program ESG, kunci tiga bukti:

1. bukti deliverable (laporan audit, SOP, sertifikat, dashboard, berita acara pekerjaan),
2. bukti anggaran (kontrak, invoice, realisasi serapan),
3. bukti kinerja (grafik KPI, notulen review, corrective action).

Kalau bukti ini tidak direncanakan dari awal, ESG akan terlihat bagus di dokumen, lalu gagal saat evaluasi.

Kesalahan desain yang membuat ESG gagal di RKAP

Tiga kegagalan paling sering terjadi:

1. KPI ESG tidak punya definisi dan sumber data, lalu unit berdebat tentang angka.
2. Anggaran ESG hanya “lumpsum”, lalu tidak ada program yang benar-benar memiliki biaya dan output.
3. TJSL berdiri sendiri tanpa hubungan ke strategi dan KPI, lalu hasilnya tidak membangun reputasi dan nilai jangka panjang.

RKAP yang benar menghapus tiga kegagalan itu dengan menjahit KPI, program, dan anggaran dalam satu alur yang bisa ditelusuri.

Baca juga:

• Konsultan Manajemen Risiko
• Konsultan Risk Assesment and Profiling
• Business Continuity Plan
• Panduan Risk Implementatation RMI

Related posts

Cara Tepat Membuat Pemeringkatan Stakeholders Perusahaan Struktur Organisasi BCM: Apa yang Dipastikan dan Siapa Berperan? Sasaran Perusahaan dan Manajemen Risiko, Ada Kaitannya?